最近有被一些獵頭老板問到關于如何發(fā)展團隊，讓團隊產(chǎn)生裂變的可能性？在團隊發(fā)展過程中，老顧問如何平衡自己做單和帶新人？其實要回答這些問題可大可小，也是跟公司的業(yè)務策略和文化氛圍緊密相關，不可一刀切方式的來給出答案。
從不同業(yè)務策略方面來說，F(xiàn)ull-cycle專注化業(yè)務和顧問帶researcher業(yè)務這兩種情況，發(fā)展團隊的方式會有不同。從文化氛圍方面來講，公司的業(yè)務骨干顧問跟老板是否有同樣的愿景來做大公司，還是骨干顧問只顧自己賺錢？這個會是個很大的影響因素。如果一家公司的老板被顧問“綁架”了，就不要談發(fā)展團隊的事情了，還是把現(xiàn)有公司的文化搞定先。
因為我個人比較熟悉full-cycle專注化的實戰(zhàn)場景，所以就這樣的業(yè)務場景下，來談談我的心得。
以下幾個問題，會經(jīng)常被獵頭顧問或獵頭老板問到：
1）顧問在什么階段開始發(fā)展自己的團隊？
2）團隊發(fā)展是否有裂變的可能性？
3）如何搭建可以產(chǎn)生裂變的團隊？
對于full-cycle專注型顧問，他們做的時間越久，越會在某個細分行業(yè)和職能上深入下去，而且讓產(chǎn)出變成一件有規(guī)律的事情（在這里不做展開講解）。那么這位資深顧問，如果有發(fā)展自己團隊意向的話，作為老板，就應該全力支持，協(xié)助他一起來搭建團隊。為什么是協(xié)助搭建，而非幫他搭建呢？因為作為一個潛在的團隊經(jīng)理，他必須有意愿和有能力去感召新的顧問進入他的團隊，而非老板硬塞給他，并且他要學會如何細分新顧問的專注方向，否則他將不可能成為一個優(yōu)秀的團隊經(jīng)理。
所以，我們可以回答第一個問題了：在什么階段，資深顧問可以開始發(fā)展自己的團隊？
條件是：
1）顧問已經(jīng)非常熟悉full-cycle專注化業(yè)務實戰(zhàn)經(jīng)驗。
2）個人業(yè)績至少有2個季度穩(wěn)定的產(chǎn)出。
3）顧問有強烈的帶團隊意愿，并且愿意活出領袖特質(zhì)。
在專注化做的非常深入的情況下，某個單一的職能都可以創(chuàng)造出一個很大的業(yè)務團隊。比如那HR這個職能來說，就可以細分到培訓、薪酬、招聘等等更專注的方向，每個細分方向都可以搭建一個專注化的團隊。而且HR、財務這類跨行業(yè)特性極強的職能，從發(fā)展團隊來說，應該很難達到它天花板，因為潛在目標客戶足夠多。如果一定要用數(shù)量來指導團隊人員發(fā)展的話，那么每100家目標公司配上一個細分職能的顧問是比較合適的。
所以第二問題，我們也有了答案：團隊發(fā)展是否有裂變的可能性？答案是肯定的。當然，這個裂變，我個人認為只有在full-cycle專注化的業(yè)務模式下更容易發(fā)生。
那么第三個問題就來了，我們該如何搭建團隊，以至于可以穩(wěn)固發(fā)展，并且產(chǎn)生裂變呢？在這里我要給大家介紹經(jīng)典的1-2-2陣形。
作為一個5人團隊的經(jīng)理，都可以花50%的時間在自己專注的方向繼續(xù)出單。資深顧問花20%的時間來帶好下屬2位新顧問。而且，這樣的團隊，他們的產(chǎn)出是很穩(wěn)定的。每個人的專注方向如何分配，就要看潛在目標客戶的數(shù)量。原則只有一個，候選人在團隊成員操作的職位中被最大化的重復利用。
發(fā)展團隊落實到具體操作層面，當然需要結(jié)合業(yè)務和人員特點的情況，進行具體分析。以上內(nèi)容是根據(jù)我過往的經(jīng)驗，我做了一些簡單的、概要性的分享，希望可以給到大家一些啟迪。切記勿紙上談兵，只有公司骨干員工開始帶頭實踐，才能總結(jié)出契合公司自身發(fā)展的方案。
