這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式，Michael Page將這種模式發(fā)揮到淋漓盡致，但是，中國獵頭市場開始了解到這種模式，是Robert Walters 在中國大力發(fā)展的時候，因為Michael Page雖然對這種模式運用嫻熟，但是MP一般只招沒有獵頭經(jīng)驗的新人自己培養(yǎng)，跟其他獵頭公司交往并不多，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經(jīng)驗的顧問，自然引起了行業(yè)關(guān)注。
這種模式從候選人端開始，顧問入職之后，確定某個職能方向，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機會的中高端管理人員，將這些人員的各方面情況詳細記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會有部分候選人找到了新機會，所以顧問需要不斷補充新的候選人。
PS模式的邏輯是從候選人端開始，為候選人尋找適合的崗位。
PS模式要求顧問有良好的銷售能力，對他們來說，在候選人庫建立起來之后，最重要的工作是尋找客戶。
PS模式平均職位產(chǎn)值是比較高的，因為候選人職位都是相對比較高的緣故，每成功一單收費都會比較高。
PS模式給我們行業(yè)最大的思考就是專注。顧問只專注于一個職能，而且很可能是專注于這個職能總監(jiān)級別以上人選。
PS模式一般是分區(qū)域的，一家獵頭公司可能有幾十個做財務(wù)的顧問，每個顧問只負責財務(wù)中的某個模塊，只負責城市中的某個區(qū)域，需要非常深度的細分。
PS模式開發(fā)客戶很可能是不走HR部門，而是直接聯(lián)系Line Manager，這也正常，Line Manager本身就有可能是顧問的候選人。但是，這一點很讓HR詬病。
PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的，打一槍換一個地方是常態(tài)。為了解決這個問題，各個部門之間經(jīng)常互通信息，但是問題不可能完全解決，他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘。
PS模式的顧問很可能不會做Mapping的，這點有些出乎預(yù)料，不過也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個領(lǐng)域的候選人。
因為沒有做Mapping,沒有必要窮盡候選人，很多顧問視野并不開闊，在他自己的領(lǐng)域里，比誰都深入，給人比別人快，這就有足夠的競爭力了，但是，跨出這個領(lǐng)域，他們的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在職能領(lǐng)域具有強大的競爭優(yōu)勢，尤其是財務(wù)模塊。財務(wù)比人事好做，是因為財務(wù)更加偏向技術(shù)，而人事需要更高的情商，情商沒法模式化。PS模式在行業(yè)線上和KA 競爭并不具有什么優(yōu)勢，其原因就是他們的思維是“點”式的，而KA模式的思維是“面”式的。KA、PS區(qū)別
KA(Key Account-大客戶模式)
PS(Proactive Specialization-主動專注模式)
無論是以KA為代表的客戶導(dǎo)向模式還是PS為代表的候選人導(dǎo)向模式， 指向的結(jié)果都是一致的，主要的區(qū)別是源頭以客戶還是候選人為主要切入，那究竟該選擇何種模式呢？一起來聽聽Violet怎么說的吧~
PROACTIVE(積極)
由于在市場上永遠要積極主動接觸客戶，我認為在PS和KA的討論中，可以把proactive拎出來，只區(qū)分specialization和key account（關(guān)鍵客戶）。其實proactive應(yīng)該是對所有獵頭顧問最大的挑戰(zhàn)，因為原來的KA模式讓很多獵頭顧問只labor result，等到市場萎縮或市場方向轉(zhuǎn)移的時候，他的市場蛋糕變小，他就會為了生存而很受折磨。
對我來講proactive就意味著BD。我知道很多獵頭公司目前的BD跟deliver（傳送）以及researcher（研究員）是分開的，那就要想好這三種模式之間能否無縫銜接？如果可以，你已經(jīng)是proactive了。但大部分情況是BD的人拿回來了客戶，deliver和researcher的顧問不能get到客戶的意思。
這樣一來，我認為如果deliver團隊按照專注領(lǐng)域劃分，會讓BD的顧問更容易找到相應(yīng)領(lǐng)域的客戶。所以現(xiàn)在市場上越來越多精品獵頭公司是有專注點的。
只要有專注點，并且主動接觸客戶，無論用哪種模式都可以做好業(yè)績。
對我來說，proactive還意味著順應(yīng)市場變化。越來越多同行覺得市場越來越不好做，那么我們就更應(yīng)該積極主動地去和客戶溝通，觀察市場動態(tài)，發(fā)現(xiàn)客戶真正的需要，從而調(diào)整團隊的方向，達到可持續(xù)發(fā)展；而不是守著原來的方式和原來的account，只負責deliver。
當然，proactive也意味著辛苦，因為市場真的不像從前好做，這就意味著你更要積極主動地見更多客戶模式之爭。不管哪種模式，如果要把一個團隊做大，我會比較建議把顧問變成360度顧問，因為每個人都能帶來新的business，在團隊中互相推薦資源。市場上有幾家顧問公司已經(jīng)在這么做了。但怎樣在commission model或獨立工作的前提下讓大家沒有私心地分享，真的是很大的挑戰(zhàn)簡單來說，如果想更快出業(yè)績：單個顧問應(yīng)該在專注的同時，不斷BD客戶；團隊應(yīng)該思考如何work as a team；公司應(yīng)該思考如何創(chuàng)建分享的文化。如果沒有這些思考，就更適合KA模式。
一些公司的specialization model的成功是因為它以中小企業(yè)為主，這在當時的情況下是OK的。但在有很多五百強的公司總部的上海它可能不賣座。隨著產(chǎn)業(yè)的整合，各行各業(yè)會出現(xiàn)很多巨頭，在這種情況下怎么生存下來？
開始建立團隊的時候要想清楚先專攻哪個行業(yè)。中國市場仍然在grow，機會是很多的。
等到做深了一個行業(yè)或者一個領(lǐng)域，再去建立第二個團隊、深入做第二個領(lǐng)域。這樣才能深入做key account，也能讓每一個顧問全力以赴對待key account。在這個過程中如果團隊之間相互支持、相互分享，就能更快deliver結(jié)果，而且讓key account覺得每個顧問提供的服務(wù)是專業(yè)、一致的。
