在職場上你一定聽到過類似“看看這個(gè)人是否有潛力”這樣的話，尤其是在找工作或升職這種職業(yè)發(fā)展大事上，一句“這個(gè)人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由―說法并不陌生，但潛力這個(gè)詞聽起來始終讓人感覺很難量化。
HR們喜歡用冰山模型來對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個(gè)人的潛力了，它不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。
對于公司的HR來說，他們自有一套考察辦法，即通過一套具體的能力模型來進(jìn)行判斷。比如很多應(yīng)屆生都會去關(guān)注的寶潔勝任力模型，就是企業(yè)對于公司人潛力判斷的一種標(biāo)準(zhǔn)。不過，凱捷咨詢跨國企業(yè)業(yè)務(wù)高級經(jīng)理韋瑋同時(shí)也認(rèn)為，對于企業(yè)來說，所謂的潛力不足應(yīng)該都是針對某個(gè)特定職位的，不應(yīng)該是一個(gè)普適的概念。
A、潛力模型，就是你的發(fā)展方向
每家公司都會有一套適用于自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識別高潛力員工，并為之量身定制能力發(fā)展計(jì)劃，是公司人才管理、人才發(fā)展戰(zhàn)略需要仔細(xì)考慮的問題。
實(shí)際上“潛力”這個(gè)概念并不永遠(yuǎn)指潛在的能力，而是員工今后的發(fā)展方向和努力的目標(biāo)，發(fā)掘得早，培養(yǎng)的好，你的“潛力”就會更早更好地變成“軟實(shí)力”，成為你加速職業(yè)發(fā)展的基石。
王文佶舉例說，德勤在識別高潛力員工時(shí)，會借助于Lomiger學(xué)習(xí)敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度和自我認(rèn)知這五個(gè)識別高潛力人才的維度。
在這五個(gè)維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎(chǔ)，它在職業(yè)生涯開始之前就已經(jīng)初步形成。心智敏銳度通俗一點(diǎn)來講指的就是一個(gè)人的價(jià)值觀和做人做事的方式，這些光靠企業(yè)培訓(xùn)是難以快速改變的。
“在職業(yè)環(huán)境中企業(yè)更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著你的年齡增長，你的閱歷豐富，你越來越知道自己是誰?！蓖跷馁フf，因?yàn)椴煌颈旧砦幕煌?，所以要找到一個(gè)好的公司，好的平臺來契合，跟對人，然后自己慢慢磨練。
“最終脫穎而出的，一般在前面幾點(diǎn)上都已經(jīng)相對穩(wěn)定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創(chuàng)新等方面?！蓖跷馁フf，“能不能成為一個(gè)CEO，你知道70%是因?yàn)樗麄兊臏贤芰?，他的人際敏銳度，他的結(jié)果敏銳度，而往往不是因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)能力。為什么有些外行能夠指導(dǎo)內(nèi)行，因?yàn)閮?nèi)行的人往往太注重技術(shù)和方法，但是對于如何領(lǐng)導(dǎo)大家一起運(yùn)用技術(shù)，如何應(yīng)對外部不斷變化的環(huán)境，也許這種領(lǐng)導(dǎo)影響力不夠強(qiáng)?！?
王文佶建議公司在人才選拔時(shí)就對人才的潛力有所評測。而對于職場初階人士來說，應(yīng)把重心放在結(jié)果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發(fā)展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。
B、從“營銷崗位”看潛力發(fā)展
韋瑋表示，過去的觀點(diǎn)中大多認(rèn)為潛力要與顯性能力分開界定，潛能力經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的積累、時(shí)間的沉淀會激發(fā)“顯能力”的展現(xiàn)，但現(xiàn)在比較流行的觀點(diǎn)會從行為的角度去界定各項(xiàng)組織能力。
以“營銷能力”舉例，有一些企業(yè)會將“營銷能力”界定成五個(gè)級別的能力描述：意識（Aware）、發(fā)展（Developing）、實(shí)踐（Practicing）、優(yōu)化（Optimising）、領(lǐng)導(dǎo)（Leading）。其中市場專員可能需要達(dá)到“營銷能力”3級、渠道或區(qū)域市場經(jīng)理達(dá)到4級、營銷總監(jiān)達(dá)到5級。
對于員工來說，要完成1到5級的能力發(fā)展，第一步是對后續(xù)的能力要求有意識和認(rèn)識，第二步去想如何開發(fā)的問題，第三步才是把能力展現(xiàn)出來，第四步再去引領(lǐng)這個(gè)能力的發(fā)展。因此，企業(yè)在判斷潛力時(shí)，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。
C、企業(yè)怎么看員工的潛力
很多企業(yè)的面試官會通過一些方式來考查應(yīng)征者的一些行為特質(zhì)，或逆境、壓力下的應(yīng)激情況。例如，德勤在面試中會有一個(gè)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的案例分析環(huán)節(jié)。案例都是關(guān)于商業(yè)和經(jīng)營管理方面的，在這個(gè)過程中，面試官考查的是應(yīng)征者能否把他在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個(gè)比較緊張嚴(yán)肅的環(huán)境中自由地表達(dá)。這些都是潛力的展現(xiàn)。
對于一定層級的員工，王文佶在面試過程中會提出一個(gè)開放性的問題：過去獲得的成功經(jīng)驗(yàn)將如何運(yùn)用到將來的工作當(dāng)中去。這需要求職者展開想象，很多東西是觸類旁通的。“有些條件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設(shè)，然后以假設(shè)為真的前提下，再去描述你會怎么做?！泵嬖嚬偈紫葧袛嗉僭O(shè)靠不靠譜，然后看面試者現(xiàn)有解決問題的辦法是否能夠應(yīng)用到新的、陌生的環(huán)境中去。
另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認(rèn)識問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個(gè)層級的位置上來看待問題?！氨热缑嬖囈粋€(gè)經(jīng)理，在談到他目前公司面臨的業(yè)務(wù)難題時(shí)，我們會問，假定你是這家公司的CEO，你會怎么做？如果你的這個(gè)建議是合理的，那為什么CEO沒有這樣決策呢？如果你回答我說，我沒當(dāng)過CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠?！蓖跷馁フf。
公司人時(shí)常會在求職或升職時(shí)止步于“潛力不足”，大公司究竟是如何具體判斷和量化這個(gè)概念的？
在職場上你一定聽到過類似“看看這個(gè)人是否有潛力”這樣的話，尤其是在找工作或升職這種職業(yè)發(fā)展大事上，一句“這個(gè)人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由―說法并不陌生，但潛力這個(gè)詞聽起來始終讓人感覺很難量化。
德勤中國區(qū)人力資源部招聘總監(jiān)王文佶對它的解釋是，企業(yè)對潛力的看重是因?yàn)閱T工進(jìn)入公司之后不可能永遠(yuǎn)只做現(xiàn)在的工作，他還需要成長。
HR們喜歡用冰山模型來對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個(gè)人的潛力了，它不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。
對于公司的HR來說，他們自有一套考察辦法，即通過一套具體的能力模型來進(jìn)行判斷。比如很多應(yīng)屆生都會去關(guān)注的寶潔勝任力模型，就是企業(yè)對于公司人潛力判斷的一種標(biāo)準(zhǔn)。不過，凱捷咨詢跨國企業(yè)業(yè)務(wù)高級經(jīng)理韋瑋同時(shí)也認(rèn)為，對于企業(yè)來說，所謂的潛力不足應(yīng)該都是針對某個(gè)特定職位的，不應(yīng)該是一個(gè)普適的概念。
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