導(dǎo)語(yǔ)： 卓有成效的管理者用人所長(zhǎng)的四個(gè)原則：一是不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有天才才會(huì)勝任；二是職位的要求既要嚴(yán)格，涵蓋又要廣；三是在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么；四是在用人所長(zhǎng)時(shí)能容人所短。
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卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔(dān)任，但是人都可能犯錯(cuò)，因此他們決不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)不可能達(dá)成的職位。換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)常人不能勝任的職位。
但那樣的職位卻很常見。有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來(lái)非常合理，卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但還是沒有成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
這個(gè)時(shí)候，可能不是人的問題，很可能是這個(gè)職位的設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題了。
為什么會(huì)有這樣的職位？通常是因?yàn)橄惹耙延辛宋环浅Ｈ宋铮圆虐凑者@一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件，于是這一職位便需要具有多方氣質(zhì)的人。可是天底下哪里找這樣的人？
一個(gè)人也許能有多方面的知識(shí)，也許有多方面的技能，但是談到氣質(zhì)，誰(shuí)也不能改變。如果一個(gè)職位要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是不可能勝任的職位，是一個(gè)坑人的職位。
這種情況在初創(chuàng)企業(yè)里是很常見的。例如，老板打天下時(shí)通常是什么事情都干，也都游刃有余。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段需要壯大了，我們不能按照老板的要求去找人，這樣是找不到的，因?yàn)槔习迨欠浅Ｈ宋铩?/span>
德魯克也舉了一個(gè)例子。他說(shuō)，在營(yíng)銷學(xué)教科書中常說(shuō)銷售管理應(yīng)包括廣告和促銷，應(yīng)隸屬于某一位營(yíng)銷主管?？墒且恍┲M(fèi)品廠商的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)置一個(gè)總攬全部營(yíng)銷業(yè)務(wù)的職位根本是行不通的，如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動(dòng)物；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動(dòng)人。這要求做這項(xiàng)工作的人具有不同的性格特點(diǎn)，這樣的人是很難找的。
所以，有效的管理者的第一項(xiàng)任務(wù)，就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，他會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不是想方設(shè)法尋找天才來(lái)?yè)?dān)任，他知道組織的好壞不是由天才來(lái)驗(yàn)證的。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
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用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。這就是說(shuō)，合理的職位要對(duì)有才干的人具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)職位的涵蓋很廣，所以他們可以把與任務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成果。
然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳，他們的職位設(shè)計(jì)過(guò)于具體，看起來(lái)似乎非要經(jīng)過(guò)“特殊設(shè)計(jì)”和“特殊加工”的人選，才能達(dá)成職位的要求。
殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會(huì)隨情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。于是一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然間就完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣，且要求比較嚴(yán)格，才能讓人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需求。
對(duì)于初級(jí)的知識(shí)工作者的職位，這一原則尤其適用，盡管一位新人的能力不高，但當(dāng)他出任一項(xiàng)職位后，應(yīng)該使他能有發(fā)展的機(jī)會(huì)。
一位知識(shí)工作者在出任某一職位時(shí)，其職位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)。知識(shí)工作者在尚未擔(dān)任一項(xiàng)成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。他在學(xué)校念書時(shí)，最多只能顯示他將來(lái)的可能成就。而實(shí)際的成就，只有在實(shí)際工作中才能表現(xiàn)。
知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。有關(guān)測(cè)試一個(gè)人是否適合某一職位，在體力工作方面，已經(jīng)有了相當(dāng)可靠的方法。例如某人能否擔(dān)任木工，某人能否擔(dān)任車工，我們都可以事先測(cè)試出來(lái)。
可是在知識(shí)工作方面，我們還找不到一套事先測(cè)試的方法，這是因?yàn)閷?duì)知識(shí)工作需要的并非這種技能或那種技能，最多只能大概描述一個(gè)輪廓。因此，知識(shí)工作者是否適合某一職位，便只有靠實(shí)際的工作績(jī)效才能印證了。
如果說(shuō)職位的設(shè)計(jì)不是嚴(yán)而廣，而是非常狹窄的，而且要求很低，會(huì)造成什么后果呢？
德魯克說(shuō)，每一次對(duì)年輕的知識(shí)工作者進(jìn)行調(diào)查，例如軍 隊(duì)里的醫(yī)生、研究機(jī)構(gòu)的化學(xué)家、工廠中的會(huì)計(jì)人員，以及醫(yī)院的護(hù)士等等。所有的調(diào)查，幾乎都覺得：凡是最能充分發(fā)揮自己長(zhǎng)處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，工作肯定最起勁，肯定最能有所成就。而對(duì)工作不滿的人，大多異口同聲地埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長(zhǎng)！”
年輕的知識(shí)工作者的職位設(shè)施涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自己離職，便是很快變成“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說(shuō)：想不到滿懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。其實(shí)這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情，他們將職位的涵蓋范圍設(shè)計(jì)得太窄了。
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第三個(gè)原則是，卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
換言之,有效的管理者決定將某人安置于某職位之前,會(huì)仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不止局限于這個(gè)職位。
所謂考慮這個(gè)人，就是要了解這個(gè)人的長(zhǎng)處到底是什么。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評(píng)估程序來(lái)鑒別人才，特別是知識(shí)工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對(duì)其有個(gè)正確的評(píng)價(jià)。
盡管幾乎每一個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，但事實(shí)上這套程序很少真正被采用。管理者口口聲聲地說(shuō)，他們每一年都按規(guī)定考評(píng)自己的下屬，可據(jù)我所知，他們自己從未被自己的上司考評(píng)過(guò)。情況通常是這樣的：年年考評(píng)，年年歸檔，而在真要做某項(xiàng)人事決策時(shí)，誰(shuí)也不會(huì)專門為此去翻閱檔案，人人都將考評(píng)視同無(wú)用的廢紙。
許多管理者雖然實(shí)際上已把考評(píng)制度束之高閣，但是他們?nèi)匀挥忻翡J的直覺。他們認(rèn)為面談考評(píng)是找下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，因此對(duì)這種制度興趣寥寥，這看法情有可原。如果一位主管專找下屬的缺點(diǎn)——例如我們的考評(píng)制度，這必將破壞主管與下屬之間的團(tuán)結(jié)。
績(jī)效考核其實(shí)發(fā)源于醫(yī)院，病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出這個(gè)病人的毛病，這原是自古以來(lái)醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。但是，將這層關(guān)系應(yīng)用到主管和下屬之間，就有不倫不類之嫌。
所以，管理者不肯運(yùn)用考評(píng)制度不足為奇?？荚u(píng)制度的確是一種錯(cuò)誤的工具，用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目標(biāo)。
考評(píng)制度及其指導(dǎo)思想，據(jù)說(shuō)是可以評(píng)估人的潛能的。然而，評(píng)估潛能談何容易。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：事先評(píng)估潛能，或根據(jù)一個(gè)人現(xiàn)在所做的工作去評(píng)估他做另一項(xiàng)工作的潛能，簡(jiǎn)直是不可能的事。
其實(shí)，德魯克非常反對(duì)評(píng)估潛能的，他認(rèn)為人的潛能是不可以評(píng)估的，但是他很贊成挖掘一個(gè)人的潛能。確實(shí)如此。舉個(gè)例子，請(qǐng)問20年前誰(shuí)能評(píng)估馬云的潛能呢？估計(jì)他自己也想象不到今天所取得的成就吧？
因此，我們所能評(píng)估的，只有績(jī)效。我們所應(yīng)該評(píng)估的，也只有績(jī)效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個(gè)原因。這也是為什么個(gè)人必須認(rèn)真考慮自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因，因?yàn)橐粋€(gè)人績(jī)效如何，只有在組織希望此人作出具體貢獻(xiàn)的背景下，才能評(píng)估出來(lái)。
組織對(duì)員工最大的價(jià)值，就是能不能讓員工在我們這里比其他組織更優(yōu)秀？這是組織的力量。
有效的管理者，通常有他自己的一套與眾不同的考評(píng)方式。這套方式，第一步是列出某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與所期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：
第一，哪方面的工作他確實(shí)做得很好？
第二，因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？
第三，為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？
第四，如果我有個(gè)兒子和女兒，我愿意我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
第一個(gè)問題，很顯然是在找長(zhǎng)處。而我們傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，卻是在打分?jǐn)?shù)，然后確定該扣多少錢。其實(shí)，如果上司能幫下屬找到長(zhǎng)處，而且下屬也認(rèn)可這確實(shí)是他的長(zhǎng)處的話，下屬通常是比較興奮的，也更能激發(fā)他的熱情。
第二個(gè)問題，德魯克提倡的績(jī)效評(píng)估，談的是未來(lái)，談可能性。第三個(gè)問題，為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他需要學(xué)習(xí)一些新的東西，需要挑戰(zhàn)一些東西。
通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，讓員工看到更大的可能性。一旦每個(gè)員工的可能性都找出來(lái)了，我們組織的可能性就會(huì)增加，這才是績(jī)效評(píng)估的真正目的。
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第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)時(shí)必須容忍人之所短。
有效的管理者會(huì)問：這個(gè)人在某方面是否確有長(zhǎng)處？他的長(zhǎng)處，是否確為某一任務(wù)所需？這個(gè)人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為是，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。
但是他的缺點(diǎn)怎么來(lái)彌補(bǔ)？德魯克舉了馬歇爾將軍的例子。他說(shuō)，馬歇爾將軍也不是完全不顧一個(gè)人的弱點(diǎn)。在弱點(diǎn)可能影響這個(gè)人發(fā)揮長(zhǎng)處時(shí)，他就要考慮這個(gè)人的弱點(diǎn)了。但他所考慮的，是如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服這些弱點(diǎn)。
馬歇爾將軍發(fā)現(xiàn)了很多人才，也培養(yǎng)了很多人才，包括像巴頓這樣桀驁不馴的將軍，還有艾森豪威爾總統(tǒng)，都是在他們默默無(wú)聞時(shí)挖掘出來(lái)的。他真的是慧眼識(shí)英雄。
管理者的任務(wù)，就是要充分發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。
