有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。
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管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于如何擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作?！笨▋?nèi)基所用的人能力都比他強，他能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。這些人只是某方面有才干，適用于某項特定的工作。而卡內(nèi)基卻是他們的卓有成效的管理者。
喬布斯也非常善于用人所長。他在一次講話中說過，一名出色的人才可以頂50個平庸的員工。而他認(rèn)為，自己的成功得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。
喬布斯是怎樣吸引這些天才來為其工作的呢？阿特金森是一名神經(jīng)系統(tǒng)博士，屬于喬布斯認(rèn)為的頂級人才。喬布斯為了勸說他加入蘋果，去找他聊了三個小時，喬布斯的說服力是非常強的，一般人難以抵擋。
阿特金森喜歡沖浪，于是喬布斯習(xí)慣性地，用那種讓人無法直視的問題問他:“你是愿意到大浪的前頭去沖浪，還是在大浪的后頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無法回答，像被點中了死穴一樣。
不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機票。阿特金森覺得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在蘋果公司工作了。在蘋果二代軟件開發(fā)問題上，阿特金森主張用PASCAL替代原來的BASIC。喬布斯本來不同意，覺得BASIC其實也可以了。但喬布斯是這么跟他講的：“我知道你對替換這件事特別有熱情，我給你六天時間，我希望你用這六天來證明我錯了?！?/span>
喬布斯希望別人來證明他錯了！了解喬布斯的人就應(yīng)該知道，這種話是什么樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且沒有用到六天時間。從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后來離開蘋果公司，始終對他敬重有加。
有效的管理者要用人所長。如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂的“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。
才干越高的人，其缺點也往往越多。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。
美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他格蘭特酗酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚峡偨y(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。
后來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這也說明了林肯的用人政策，是希望他能發(fā)揮所長，而不是希望他是個“完人”。
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有效的管理者知道他們?nèi)斡靡粋€人，是用來做事，而不是用來投主管之所好。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”
重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者在用人之前，不先問自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下屬絕對難有貢獻，這就等于他事先已經(jīng)對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。
德魯克其實很贊成上司是苛求的。他認(rèn)為，真正“苛求”的上司，總是先挖掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標(biāo)。有效的管理者并不是不知道人有缺點。一名優(yōu)秀的稅務(wù)會計師，可能不善于與人打交道。但是，有效的管理者了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會計的才干而不是斤斤計較他不善于與人打交道。因此，他不會貿(mào)然指派這個人出任經(jīng)理的職位。
要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務(wù)會計師更是不可多得的人才。所以，這個人能做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。
但是，德魯克這里強調(diào)的長處，是基于任務(wù)的。他提到了一句話：“他了解他自己的任務(wù)”，也就是說，它一定是基于一項具體任務(wù)的。
第二，德魯克強調(diào)的長處是基于貢獻的，是能帶來直接成果的。他說，有效的管理者，他注意的是自己的績效，是自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，而我做起來卻是輕而易舉？”
大家注意，這里強調(diào)的長處，是一種比較優(yōu)勢，強調(diào)我更擅長做什么事情，我做起來很輕而易舉，別人做起來要費九牛二虎之力。
當(dāng)然，除了和別人比，同時還要和自己比。他說，世上確實有多才多藝的人，這就是所謂的全才。但真正能夠在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。
達·芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩歌如果沒有流傳下來，那么我們今天所認(rèn)識的歌德，雖然知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但恐怕不見得能夠在百科全書上找到他的赫赫大名。幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。
所以，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他只會受到人的弱點和短處的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
第三，長處還有一個特征，就是長期性。長期性代表著一個人長期一段時間做這件事情，他都能勝任，都很擅長，這才能證明這是他的一個長處。
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當(dāng)然，管理者要用人所長，這個道理大家耳熟能詳。但是，為什么真正能發(fā)揮他人長處的管理者卻不多呢？
原因很簡單。德魯克認(rèn)為，主要是因為管理者往往以為他們直接的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。
在一個組織里，通常是先有了某一個職位，然后再去物色人選來擔(dān)任該職位。這樣的步驟，往往會讓人誤入歧途。物色的對象往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果自然難免都是平庸的人了。
要避免出現(xiàn)這一錯誤，常見的解決辦法是“因人設(shè)事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。要知道，職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)該根據(jù)任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。
為什么“因人設(shè)事”不能解決問題？因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應(yīng)。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個人都受到牽連。
因人設(shè)事的結(jié)果，是必將早產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。
當(dāng)然，凡事不可一概而論，有時確實有因人設(shè)事的必要。以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設(shè)事，當(dāng)他面對凱特林這位天才發(fā)明家時，他忍不住為其設(shè)置了一個工程部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長處，也打破了各種常規(guī)。
不過，這種例外總是極為罕見，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
無論如何，管理者都要用人所長，這是一個組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素。
