一般而言，求職者分為四類：正在找工作的；開始找工作的；正在考慮找工作的；沒考慮過找工作的。遺憾的是，大多數(shù)的人力資源管理者把求職者全部歸為第一類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒辦法雇傭到足夠多合適的人。企業(yè)想要招聘到足夠多的合適員工，需要轉(zhuǎn)變觀念，建構(gòu)專屬招聘流程來吸引優(yōu)秀人才，也就是從招聘戰(zhàn)略和心態(tài)上做出積極改變。
十大獵頭公司之一的高邦獵頭顧問認(rèn)為只要招聘人員和招聘經(jīng)理遵循以下5個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，突破高級(jí)人才資源的瓶頸將不再是難題。
挖掘被動(dòng)能人的五大原則：
1. 在給人定性前先定義工作
所需的技能、經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)并不是對(duì)職位的定位，而是對(duì)一個(gè)人的定性。沖破高級(jí)人才瓶頸的第一步，就是告訴潛在求職者，你提供的職位在理想狀態(tài)下需要做哪些事情。這就是所謂的基于績(jī)效的職位描述。
最優(yōu)秀的候選人會(huì)利用這些信息來判斷是否對(duì)此職位感興趣，是否有跳槽的潛在價(jià)值。
2. 談話而不是推銷
大多數(shù)有意跳槽的人會(huì)同招聘人員（獵頭或招聘經(jīng)理）進(jìn)行一次談話。這些人剛表示出自己的興趣，大多數(shù)招聘人員就開始推銷這個(gè)崗位。更糟的是，實(shí)際上他們對(duì)這份工作缺乏真正的了解，只能使用泛泛而夸張的語(yǔ)言來描述情況。
其實(shí)在這種情況下，慢慢來會(huì)比較好。首先要對(duì)高級(jí)應(yīng)聘者進(jìn)行職業(yè)需求分析，確定什么是真正能影響他們換工作的因素。
符合需求之后，可以建議他們和招聘經(jīng)理聯(lián)系，通過探討的方式來了解詳情。
3. 適時(shí)反客為主
對(duì)于并沒有在找工作的人來說，換工作是一個(gè)重大的決定，他們需要額外的時(shí)間來評(píng)估所有選擇。
進(jìn)行面試時(shí)，找到職位期望和候選人能力之間的差距，包括職責(zé)范圍、行業(yè)地位和影響力等。然后，向候選人表明你的顧慮以及這個(gè)職位的成長(zhǎng)空間。
這時(shí)候，如果這些候選人主動(dòng)起來，試圖證明他們符合要求，并表示出進(jìn)一步詳談的興趣的話，你就已經(jīng)成功地吸引到這些原本持被動(dòng)態(tài)度的人了。
4. 別談錢，談?wù)劼殬I(yè)前景
在協(xié)商錄用之前，如果你問候選人如果不考慮報(bào)酬，他們是不是還想得到這份工作。大多數(shù)人會(huì)說是。如果不看重這份工作本身的價(jià)值和職業(yè)前景，他們不可能接受這份工作。就算拿到了聘書，他們也會(huì)在幾個(gè)月后就感到失望。
你要讓被動(dòng)型人才確信，你所提供職位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是比他們頭腦中的其他考慮要素更重要的。如果不是這樣，他們可能會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤的理由入職，或者轉(zhuǎn)而去接受其他更高薪、更方便或是有更高頭銜的工作。
5. 招聘經(jīng)理負(fù)責(zé)制
所有公司都會(huì)把聘請(qǐng)最優(yōu)秀的人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。但是如果連做出招聘決定的人都沒有辦法對(duì)他們錄用人員的質(zhì)量負(fù)責(zé)，那一切就是空談。
大多數(shù)管理者傾向于保守的短期雇傭，把技能和經(jīng)驗(yàn)看得比業(yè)績(jī)和潛力重要。這一點(diǎn)在慢慢地開始改變。
絕大多數(shù)的職場(chǎng)人士其實(shí)并不會(huì)積極地尋找工作，因此高邦獵頭顧問認(rèn)為企業(yè)需要全面重建人才招聘戰(zhàn)略來吸引到這一部分人。
